现阶段，中国很多传统企业仍努力在成本节约、价格上做竞争，但这已经不符合企业发展新阶段的要求了。新阶段要求企业必须从效率型企业转型为质量型企业，为此我们花了不少时间学习日本和德国的经验。但仅此还不够，我们还要将目光锁定具有超强创新能力的美国企业。美国企业不仅有创新，而且它们的创新非常快速和优质，也可以称之为超级创新。它们创新的能力要超越它们的对手平均能力十倍以上。这个十倍以上的创新能力形成了一个新的组织形态，叫做指数型企业。

中国现在有一个很大的优势就是我们的集体智慧。尤其中国在“互联网+”方面取得了超越美国的能力，虽然我们不是发明互联网的国家，但是我们的互联网利用能力是全世界最领先的，中国企业的机会将是在做好质量、效益的过程中出现指数型增长。将来全世界最有竞争力的企业就在两个国家——美国和中国。鉴于此，中国企业要发展，一方面要再接再厉地学习德国和日本企业的经验，更重要的还要非常积极地学习美国企业在超级创新方面的成功做法。

一、什么是指数型企业？

指数型企业是指在运用了高速发展的技术、先进的管理等手段后，让产出（或影响力）发生大幅增长的企业。

第一，指数型企业是那些非常关注技术发展的企业。比如，很多利用半导体技术的企业，它们有效地利用摩尔定律在近50 年内持续增长，保障了整体全球IC 产业的持续增长，具有很高的竞争力。它们抓住了技术的极限增长，一个成功的企业必须是在技术的正无穷大以及负无穷大上取得成绩的企业。

再比如，高铁是我国的骄傲。高铁引进时是200 公里的综合技术，我们把它发展成350 公里，一下超越了德国、法国、日本和加拿大的技术。现在高铁创新工作者正在研发600 公里的高铁，但我们跟美国的高铁比有一个缺点：我们还

是线性增长。美国的企业特斯拉现在是指数增长，它们正在开发时速5000 到6000 公里的技术，这就是我们面临的挑战。将来高铁和航空技术要合并，要交流，这是中国中车面临的一个典型的挑战。

第二，技术一定是有极限的，所以企业要用开放创新的思想，去尽力整合知识，实现指数增长。知识决定了组织增长的能力和潜力。把资源变成核心能力的关键是知识，这是要完成的另一个重要变量，知识的积累。例如传统的日本企业丰田，丰田公司在40 年内收到员工2000万个创意，平均每年50万个，年均创意量远远超过中国企业，它是指数增长的。相比，中国的优秀企业大概每年只有3000 到4000 个创意。丰田最新的数字是150 万个创意，丰田公司的销售额目前仍然达到1000 亿美金左右。丰田仍然是全球运输装备业企业的第一名，为什么？因为它非常重视知识的获取能力和创新能力。

第三，善于运用全球的人才。这里包括企业要高度重视开放创新这样一个理念，更加强调企业生态体系的建设。以前企业管理比较重视内部管理，现在企业管理的重点是构建企业的生态体系，这将成为企业管理非常重要的新方向。

这方面做得比较领先的企业是海尔。海尔在互联网+ 和共享经济方面做得最领先。张瑞敏在2007年看到一本书，叫《维基经济学》，它来自于维基百科。维基百科是由大量的网民共同创造的，其关键词是共同创新，由680 万名网民编撰。维基百科是免费的，它不仅是个产品，形成的生产模式也特别有意义。鉴于此，张瑞敏对传统经济的调整思路如下：

1. 规模生产转向按需定制。“十三五”为什么要强化新常态，强调供给侧结构改革，就是企业没有进行战略的预见，造成产能过剩。未来经济发展无论是制造业、服务业，还是农业，慢慢都要实现从规模生产向按需生产的转变。这个也是工业4.0 的核心，海尔的冰箱现在已经按照用户的需要来制造了。

2. 要把顾客当成用户。客户是被动消费产品的人。而用户在整个商业体系中是参与者，也是贡献者，用户不是简单接受你的产品，他需要和你共同创造，要提出新的需求，在商品经济中用户是主人翁，是积极的参与者。企业下一个发展

过程的重点是重视用户，尤其是领先用户。

3. 在册到在线。许多企业的规模太大，要承担太多的人力成本，且管理效率比较低。不管是中国企业还是国际企业，大企业都会存在官僚主义盛行和组织效率比较低的问题，所以企业发展过程中必须要进行组织的变革，让组织变得比较

精干和灵活一点 ，但减少员工不是让公司减轻负担，而是鼓励员工离开公司之后去创业，再设法和公司进行有效地合作。

张瑞敏非常前瞻性地预测到这个趋势，从在册走向在线，把员工从8 万人左右降到6 万人，估计未来会再从6 万人减到4 万人。他不是让员工离开海尔，而是让员工和海尔一起创业，海尔现在有三千个小微团队在创业。将来海尔形成的

资源会非常庞大，企业从封闭式组织变成一个开放性的以共享经济为主导的新的发展模式，因此海尔是中国最成功的指数型企业，它的增长潜力远远超过其他的企业。

海尔的互联网工具是HOPE，这是海尔在传统的www.haier.com 的基础上形成的一个新公司，是开放的伙伴式的生态关系。它们已经整合了全球最好的研究资源、大企业资源、中小型创业公司以及很多中小团队。目前海尔已经在全球范围内整合了200 万以上的人帮它创新，所以海尔现在员工多少？ 206 万人——6 万+200 万。它整个知识积累是指数增长的，潜力巨大。

第二个例子是西门子，西门子除了在处理好产业关系外，还非常重视跟大学的研究所及智库的联系，并且特别愿意跟小企业、甚至跟风险投资机构合作，这就形成了一个企业发展的生态体系。西门子在构建生态体系方面是全世界的标杆，也是我们的努力方向。我们的企业以前更重视产业合作伙伴，下一步应该去获取更多的知识合作伙伴。

二、指数型组织的成功典范

1. 善于整合资源的苹果

很多企业把上文提到的三点都整合得很好。比如苹果，它的技术精益求精，现在是iPhone，我们预测苹果下一步是iCar，汽车的霸主不再是传统的福特、通用、克莱斯勒，可能是苹果。十年后苹果可能在做的就是iHouse、智慧家居、智慧城市。苹果是一个对技术非常有追求的公司，也是非常注重整合人才的公司，苹果最大的优势是整合了很多合作资源，包括设计资源，以及与它周围的好莱坞、迪斯尼保持良好的伙伴关系，它们都是有文化的企业，这给企业创造了无限的发展空间。

例如，苹果最重要地是跟它的APP 开发者合作得非常好，每年有几十万以上的APP 上线，每年整合20 万个APP 开发者，苹果是一个非常重视商业生态体系发展的企业。

苹果在战略合作和产品方面做了很高的积累，是一个快速增长的企业，未来苹果可能会成为全世界第一家股票市值超过1 万亿美金的企业。因为它的技术整合、知识整合、人才资源整合的能力非常强，形成了超级创新，这点非常值得我们企业去学习。

2. 不断增加用户粘性的Google和亚马逊

Google 以前做搜索，下一步是智能硬件，再下一步是智能的器官。它希望通过努力在2020 年把人类的寿命从现在的平均80 岁延长到120 岁。Google 不断进行创新，不断延伸用户粘性，它的使用价格比较低，创新度非常高，搜索免费，广告价格也低，用户界面非常好，所以它既做到了创新、差异化，又做到了低成本。这样的组织就是指数型增长组织。

还有一个类似的企业是亚马逊，它与Google 一样创新且便宜。如0.99 元可以试读4 万本书，这就相当于免费，下一个阶段叫免费时代，它非常有效地应用了共享经济。

3. 运用社会创新打造智慧城市的英特尔

英特尔本身就是指数型增长的原始企业，它最早是做摩尔定律的，摩尔定律用到了极限，现在它找到了下一个机会：人工智能。人工智能非常具有指数增长的潜力，到2030 年，机器将更加智能，拥有部分人类智慧，新药将由机器来开发。

英特尔不仅有机器智慧，它还有人的智慧，它的下一个产业计划是做智慧城市，靠自己做会非常慢，所以它采用让社区民众参与创新，对做什么样的城市化建设和规划广纳建言。因此它的创新就是技术创新加上社会创新——加强企业创新的公众参与。公众参与就是用大家的智慧来帮助企业建设企业的整个运营平台和产品特性。

最后，英特尔的成功还取决于以下几点：第一，合作营销，与个人计算机制造商合作，授予他们使用英特尔商标的权利，直接将英特尔推向终端。第二，消费者品牌打造，在消费者心中形成品牌认知保护，同时形成“挟品牌以令厂家”的掌控力。第三，技术创新和品牌价值并驾齐驱。

4. 整合社会闲置资源和人才的优步

优步不只是一个租车企业，它实际上是一个整合社会闲置资源和闲置人才的领先企业。优步用比较低的价格和友好的商业模式去整合大众智慧、大众人才，把社会闲置资源整合在一起，形成一个新的管理方式，产权的概念在慢慢降低，使用权变得越来越重要。

除了整合闲置人员，更重要的是，优步把人类的产权进行了弱化，把使用权进行了提升，让每个人都可以使用企业创造的公共资源，它的市场覆盖增速非常快，整个增长模式有很高的市值，已经超过了700 亿美元的市值。

由上可知，指数增长的发展模式有三个特征：第一，对技术的高度关注，利用技术指数增长；第二，对组织知识的高度重视；最后，利用人才的增长获得指数型增长，获得综合的效应。因此，指数型企业需具备三个条件：第一，技术无限增长；第二，知识的共享；第三，要开放创新，进行大规模的人才合作。

三、中国企业怎样成为指数型企业？

1. 树指数观

树立指数型思维，不要去线性思考，看怎么样有超常规的发展。从线性思维转型为指数型思维，要怎么做呢？需要一个新的变化，就是由历史外推转向未来驱动，历史外推一定是比较线性，而趋势引导是比较指数的，要从未来看现在。如果是从历史看现在，企业只能达到这个水平，从未来看现在，空间会非常非常大。改变你的思维模式，千万不要从现在看未来，而要从未来的研究看我们新的发展方向，由此，引出一个重要的词叫“基于未来的战略驱动”。

2. 测大趋势

未来最重要的是大趋势，以下是西门子的认识：

第一，人口结构变化，老龄化趋势。2025 年全球人口会到90 亿，甚至100 亿人。经济增长，人口是很重要的一个经济驱动因素，所以我们中国还有很大的机会，到2050年，65 岁以上的人口将是目前人口的3 倍，我们要为老年人构造更和谐、更友善的生活、工作平台，这就是下一个新的经济增长的需求。

第二，城市化。到2050 年左右，全球城市人口将占全球总人口的70%，中国的数字会到80%。城市建设需求量非常大，一定会带动企业指数增长。

第三，气候变化。现在全球变暖对我们威胁最大，现在的温度跟100 年前相比已经升高了0.85 度，有研究表明极限是2 度，到那个时候，全球的海洋面积会占80% 左右，因此，下一步要提高我们发展的安全性，改善我们的环境，树立生态文明意识，加强节能减排。

第四，全球化和数字化。这两者都将成为全球新的增长要点，分析大趋势才能让企业指数增长。

西门子对大趋势分析之后产生新的产业设计，它会关注制造领域上的竞争力，也会更加关注老人的护理问题，特别关注全球的安全问题以及移动社会的思想。用了大量未来大趋势分析，它的发展空间相应也就非常大了。

3. 定大目标

不能只做小微公司，更要做大威公司，成为非常伟大、宏大、远大的公司。要做得起点高一点，不只满足于盈利，要对社会有责任，增强我们的全球影响力。

4. 构大创意

企业要想做得好，必须要有大构想，不要完全在别人的产业基础上进行简单地模仿，在下一个时代里，中国的企业要有竞争力，必须是超越欧美的一些原创的思想。比如：提出的设想最好能一次用完10 亿美元，如果这个设想只用掉几百万元人民币，那就是小设想。IBM 原来是做打孔机的，可是穿孔变成计算机。当然计算机生产之后，也没有什么竞争优势，IBM 说他不做硬件，可以做服务业，所以IBM是全球最早提出电子商务的企业。电子商务做完之后，把电子商务和

电子政务结合在一起，就是智慧城市了。所以IBM 从一个打孔机的公司变成一个智慧地球，这个空间就非常非常大了。这就是做大创意，给自己的产业无限的空间，可以做一百年，甚至一千年的产业才有竞争力。

5. 寻大市场

有一本书叫《世界是平的》，还有一本书叫《世界是湿的》，不是指地面是湿的，而是要去保持跟用户的不断联络，要不断地去找新的用户。美的在做进入新兴市场的尝试，现在去巴厘岛已经能看到美的的产业布局了，将来在其他新兴市场都有它们的布局，它的市场用户量足够大，竞争能力足够强，才能分摊企业的成本，这也是提高指数增长非常重要的一个设计内容。

6. 创极致新

敢于从事跨越式科技创新，在技术方面要追求技术的正无穷大和负无穷大。追求技术正无穷大的典型指数型企业是特斯拉，它力图将高铁的时间从300 公里每小时发展到1000 公里每小时， 进而瞄准5000公里每小时的超级高铁的开发。探索技术负无穷大就是在微观世界不断探索的企业，那些从事基因、量子、暗物质研究的公司，就是追求技术负无穷大的指数型企业，如我国的科大讯飞。

英特尔在芯片技术方面是一个不断追求负无穷大的企业，现在又是人工智能方面最新领先的企业，还有其社会创新方面，摩尔定律加上各个创新，融合得比较好，英特尔很快会上升到新的发展企业。

7. 联大众智

资源和技术做不过人，人才是最重要的，互联网和共享经济就是把人平等地联结在一起，只要大家能够参与，能够贡献，都能在社会中发挥作用。宝洁通过开放创新的平台，内部研发人员保持比较稳定的比例，9300 人左右, 然后通过一个叫C+D（Connect and Develop，联络与发展）的平台，现在已经联络到全球200 万人帮宝洁创新了，所以宝洁员工是214 万人左右。宝洁利用社会资源去做创新，这也是它持续增长力一直保持在8% 到10%左右的原因。

希望中国企业能够借鉴以上的探索和做法，把自己的企业从传统的慢增长或者是竞争有下降趋势的过程中扭转过来，变成一个高速增长的指数型企业。

（本文刊登于《企业管理》2017年第4期）